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項興初:“思變”江汽傳承創新謀發展

發布日期:2021-06-29· 中國汽車報 朱志宇 編輯:孫煥玉
朱志宇 編輯:孫煥玉

    編前:這是項興初4月末履新上任安徽江淮汽車集團股份有限公司黨委書記、董事長后,首次接受媒體深度訪談。訪談中,這位“70后”老總展現出了一如既往的謙遜、沉穩、睿智、深刻。

  “思變”,在如今的江汽集團上下成為一場行動、一場戰役,目的是求新、突圍;傳承創新,成為項興初接棒之后確定的高質量發展之路,目的是凝心聚力,行穩致遠。而這一切,源于江汽集團與生俱來的危機感與拼搏精神。

  訪談中,圍繞廠家思維與用戶思維,外部競爭與內部變革,跨界融合與堅守初心,品牌向上與價格向上,“走出去”與“引進來”等話題,項興初與《中國汽車報》社社長辛寧進行了深入交流。

訪談主持:《中國汽車報》社社長辛寧(左)安徽江淮汽車集團股份有限公司黨委書記、董事長項興初(右)

  “江汽集團亟需在新賽道上把握機遇、聚焦用戶、聚焦核心價值,在場景中找準結合點,加快轉型步伐?!?/p>

  辛寧:很高興項董在履新后接受《中國汽車報》采訪。你在江汽就職27年,見證了江汽以及中國汽車工業這些年的起伏變遷。你從普通員工、車間主任等崗位一步步成長為集團高管,如今成為汽車業界少有的“70后”一把手,完成了從執行者到“當家人”的角色蛻變。首先請你談談履新感言。

  項興初:感謝辛社長一行在即將迎來建黨百年之際到訪江汽集團。我到這個崗位上,首先感到的是壓力。從2018年開始,江汽集團一直處在轉型過程中,當前正是轉型關鍵期。在“十二五”時期,江汽主要還是靠自身發展,“十三五”時已經初步構建了新的發展格局。其中有和大眾汽車的戰略合資,與蔚來汽車的深度合作,還包括在商用車領域和康明斯的合資等。在這樣一個新格局上,我們有了較好的條件和基礎,站在了一個新的發展起點。同時,我們面臨的挑戰也很多。最核心的問題是,江汽集團未來發展之路怎么走?如何實現高質量發展?又如何抓住這一輪科技革命帶來的產業變革機遇?江汽集團在“十四五”、甚至“十五五”能否迎來較好的發展態勢和發展前景?這段時間江汽集團上下都在思考、研討,邀請各界專家來授課,幫助我們對產業再認識、再判斷,進一步找準前進方向。

  對我來說,履行好新崗位的新職責,最關鍵的是傳承創新。江汽集團57年歷史積累了很好的基礎和條件,也有很多值得去傳承的精神,尤其是江汽敢于抗爭、敢于斗爭、敢于勝利的“新紅軍精神”,在困難的環境中,意志堅定、瞄準方向、拼盡全力去行動。在未來發展過程中,我們還會面臨更多嚴峻挑戰,更要把好的東西傳承下去。

  創新的核心點就是回到“以用戶為中心”上,以前我們可能較多地重視產品本身及其功能性,在研究用戶及應用場景方面弱了一些。在互聯網發展和科技革命的大背景下,在智能新能源產業革命的大背景之下,江汽集團亟需在新賽道上把握機遇,聚焦用戶核心價值,在場景中找準結合點,加快轉型步伐。雖然有壓力,但也有信心。

  “把黨的領導的獨特優勢發揮好,最關鍵的是把握政治方向,從百年黨史中汲取養分,從江汽集團57年發展歷程中形成的好經驗、好精神中去汲取養分,增強凝聚力,推動高質量發展?!?/p>

  辛寧:汽車行業對你的履新非常關注,你是國有車企里最年輕的掌舵人,大家對你也寄予厚望?,F在確實到了變革時期,傳統企業的轉型任務艱巨。我們看到,江汽集團這幾年都是以一個開放式的姿態在發展,但更重要的是,江汽自身要尋求突破,以適應時代要求,跟上時代步伐。作為國有企業,站在中國經濟發展、汽車產業發展以及自身發展的角度,江汽集團如何貫徹黨的方針政策,落實主體責任,實現高質量發展?

  項興初:我們在內部圍繞轉型、“十四五”、高質量發展等主題做了多輪討論。江汽是國有企業,我們提出要以高質量黨建引領企業高質量發展。要繼續把黨的領導的獨特優勢發揮好,最關鍵的是把握政治方向,尤其是結合當下全黨都在展開黨史學習教育,從百年黨史中汲取養分,從江汽集團57年發展歷程中形成的好經驗、好精神中去汲取養分,增強凝聚力,推動高質量發展。

  具體來說,要搶抓新機遇,我們有四個落腳點。一是在商用車領域,“做大做強商用車”?!笆奈濉眹@節能汽車、新能源汽車,包括商用車智能駕駛等方向加大投入力度,在應用場景當中進一步去創新和突破。

  二是在乘用車領域“聚力發展智能汽車和智能新能源汽車”。面對下一輪乘用車市場競爭,要更加聚焦“智能汽車”和“能源革命”兩大方向。聚力發展就是要集中力量,在點上進行突破。這里的“點”,就是在用戶端找準細分用戶群,形成爆品和更強的突破能力。打穿打透以后,就能夠帶動整個體系化的進步。我們在新能源汽車領域有十幾年積累,掌握了一些關鍵技術;在智能汽車領域,我們一直非常開放,未來將投入更大力度,借勢借力,與相關優勢企業深度融合發展。

  三是“轉型發展零部件業務”。江汽集團與大眾汽車以及蔚來汽車都有合資合作,一方面將繼續支持它們發展;另一方面,隨著相關項目落地,會有一批優質供應商尤其是適應新轉型發展需要的企業進入本地。我們可以利用江汽集團和大眾、蔚來汽車的資本紐帶關系,發揮連接劑作用,使之擁有更好的業務規模和發展平臺。同時,他們也會助力和支撐江汽的整車業務發展。

  四是“創新發展汽車金融、汽車物流和增值業務”。我們已經成立3家金融類公司,分別開展汽車金融、擔保和融資租賃業務,總體運營情況不錯。下一步汽車金融業務發展要回到用戶端,圍繞用戶、車生態、車生活,提供更好的產品和服務,逐步找到適合江汽經營發展的路徑。當然也會有更多整合優勢資源的跨界合作。

  從整個支撐體系上,必須要全力推動數字化轉型,以適應更加激烈的競爭和定制化需求。在內部我們提出“三個制造”:綠色制造、精益制造、智能制造。

  因此,圍繞高質量發展的目標,我們的核心點是進一步強化黨的領導,把人的積極性最大限度調動起來,凝聚精神、激發創新,聚焦江汽集團的這些事業著力突圍、突破。

  辛寧:汽車產業大變革在我看來就是兩個方向,電動化、智能化。剛才你介紹了四個落腳點,我認為把握得很準。那么具體在實施過程中,需要注意什么問題,或者有什么困難?

  項興初:前面提到傳承創新,畢竟江汽是一家有著57年發展歷史的企業,必須把原有優勢傳承好;但在面臨重大變革期時,也必須創新和突破。在這兩者之間,找準發展結合點和機會點,不能偏廢。要是節奏和關鍵點能夠把握得好,在轉型中還是能有機會的,可以較小的代價事半功倍。

  圍繞著智能化和電動化,企業看到的是技術變革,但站在消費者的角度則是場景的變革,技術對用戶來說只是工具而已。對于江汽集團來說,最關鍵的是觀念變革,從廠家思維轉向用戶思維,從經營產品轉向以用戶為中心的經營。我們應該抱有更開放的心態,甚至是無邊界的心態來看待轉型,不應該局限在看到的某些現象、認知到的某個邊界。在江汽集團下一步發展中,除了思維轉型、數字化轉型,還需要繼續加大開放合作的力度。

  “商用車要‘做大做強’,這是我們的基礎、核心。江汽集團的商用車不能出問題,它要是出問題,會威脅到整個集團的生存。乘用車對我們來說是什么?是發展?!?/p>

  辛寧:如你所說,企業黨建工作的最大價值,是通過加強黨的領導、黨的建設來把握政治方向,做好頂層設計,凝聚戰斗力,推動企業發展?!笆奈濉笔侵袊嚬I乃至中國經濟和社會發展非常重要的時期。你雖履新不久,但對江汽集團的“十四五”規劃了然在心,也有了清晰的落地思路。

  項興初:大概的方向已經明確,還要緊抓落實。從技術上來講,商用車新能源、智能化的市場運用深度,可能比乘用車來得更快,因為其特定場景的需求突出,比如港口、礦山運輸等,要圍繞場景進行技術嫁接、功能實現。要根據環境條件推動現有資源“裂變”,其核心就是細分用戶使用場景,提供定制化、專屬化、圍繞全生命周期的解決方案。這是努力方向,目前已有一些平臺正在搭建中,還有一些需要去完善、培育。

  乘用車領域,最關鍵的是把用戶端研究透,從功能、性能轉向對用戶情感偏好的研究。圍繞“更智慧”、“更懂你”,把智能化技術放在更優先的位置上去集成。這條路難度很大,但必須要做,要有開放的心胸與優勢企業共創。

  無論什么想法,最終還得人去實現。聚集優質人才也是我們下一步工作的重中之重。結合國企改革三年行動計劃以及我們內部三項制度改革,江汽正在做一些醞釀和準備。

  辛寧:中央提出要構建國際國內“雙循環”格局,對江汽集團而言,實際上很早就已經在做國際化布局?!笆奈濉逼陂g將如何發力以適應國際市場競爭的環境要求?

  項興初:“雙循環”,要以國內大循環為主體。從這個意義上,對江汽集團來說,產業鏈供應鏈的自主可控,是當前比較重大而緊迫的任務。我們需要與合作伙伴繼續加大國內布局、生產配套,甚至從研發開始逐步向國內進行轉移。

  國內國際“雙循環”相互促進,要有開放的心胸,“走出去”的同時也要“引進來”,同時要加大這兩方面的深度互動。

  “走出去”方面,我們從“十四五”開始,在產品規劃時就會同步考慮海外布局。以前都是國內成熟后再逐漸“走出去”,現在這個思路要變?!笆奈濉逼陂g,隨著對基礎功能、性能、體系化能力的掌握以及平臺化的構建,我們會把國內國際同步開發納入重要位置。產品在國內上市的同時,就要在海外市場具備同時上市的條件。當然有些國家會有一些認證標準,我們會結合品牌定位做聚焦。

  江汽集團在南美、非洲、中東、東南亞都有比較好的運作經驗,合作伙伴水平、體系化能力、售后服務能力都還不錯。我們也在思考與實踐,把綠色發展、低碳發展理念在海外市場同步推進。比如在巴西,我們最近上市的純電動輕卡,致力于解決城市內最后幾公里配送,在當地賣得不錯。我們也有400公里內續駛的純電動車進入了奧地利等歐洲市場?!笆奈濉逼陂g,類似機會還很多。

  在國際化布局和海外資本輸出上,我們在越南、哈薩克斯坦包括俄白哈同盟都有一些布局,下一步會根據情況,開展跨界合作,整合更多資源。

  “走出去”一方面要大膽、積極,但更要慎重,海外市場風險還是很大,需要和一些優質資源合作發展。

  當前,國內產業供應鏈的穩定是需要重點關注的。尤其是受到新冠肺炎疫情的影響,供應鏈的物料供應波動較大。車企是鏈條上的“鏈長”,需要加大與上游零部件企業的合作,甚至在企業之間、通過行業組織等平臺一起,推動基礎能力、共性能力的建設。

  辛寧:江汽集團的產品線是非常豐富的。之前你們制定了“商乘并舉”的戰略,未來會否堅持這一戰略?商用車、乘用車如何互為補充、并行發展?

  項興初:江汽集團走到今天,是經過歷史演變逐步形成了商用車、乘用車全系車型都有的局面。面向未來,每一條產品線都能走出來、發展得好嗎?這是回避不了的問題和挑戰。

  商用車要“做大做強”,這是我們的基礎、核心。江汽集團的商用車不能出問題,它要是出問題,會威脅到整個集團的生存。

  乘用車對我們來說是發展。乘用車要做得好,就可以帶領整個公司邁上更大的臺階。

  商用車做好了,打下了較好的條件和基礎,乘用車轉型就可以謀定而后動,在底層邏輯上設計好,在細分市場形成突破。從這個角度,我們提出,商用車要“裂變”,乘用車要“聚變”。

  “品牌向上是個動作,但更是個結果。這個結果最終還要回到消費者這一端去看待和思考?!?/p>

  辛寧:不論采取何種戰略,產品做好是前提,是形成品牌的基礎。未來的車定位會更加多元化,品牌內涵里將包含更多用戶標簽。當前中國汽車企業集體進入品牌向上階段。品牌向上涉及的內容很多,有產品品質提升、產品線的豐富,還有從物質到精神層面的升華。那么,江汽的品牌向上之路打算怎么走,痛點在哪里?

  項興初:我認為,品牌向上是個動作,但更是個結果。這個結果最終還要回到消費者這一端去看待和思考。品牌向上,首先需要定位和卡位,你到底是解決什么層面的人的問題,他的消費能力有多大?細分人群找得準,給他們提供好的產品、服務和體驗,獲得情感認同,品牌自然能夠得到認可。如果定位和卡位出了問題,生硬地將產品平均售價提升,某種意義上也是“向上”了,但沒有意義,因為消費者不買賬。江汽的產品線比較寬,我們要聚焦適合于自身品牌特質和企業特征的細分群體,深度耕耘。當前在乘用車領域,我們聚焦的就是10萬~15萬元區間。

  因此,不能簡單認為品牌向上就是價格向上。此外,新時代企業的估值、市值,隨著用戶群的增加也會有很大不同,這也是品牌向上的一個表現。

  辛寧:我贊同你的觀點。品牌向上不僅是價格提升,更是涉及價值、用戶感受、情感的綜合考量指標。這是一個將企業價值轉向用戶,幫助用戶實現自身價值,和用戶形成共鳴與默契,從而共同推動品牌發展的過程。你對品牌的理解,已經突破了原先工業時代人們的共識,抓住了未來品牌競爭的關鍵點是如何落實以用戶為中心,已經從廠家思維轉向了用戶思維。

  中國要實現從汽車大國轉向汽車強國的目標,只有銷量沒有品牌是不行的。品牌的內涵外延要與企業綜合能力與用戶需求甚至欲望有效匹配,企業的品牌向上才能完成。當前,品牌打造的路徑也在發生變化,過去靠聲量來觸發購買行為,現在更多要靠與用戶的連接與溝通。

  “需要漸進式的變革。雖然外部環境變化非???,但我們需要走穩走好?,F在的環境條件不允許我們一再試錯,要穩中求進?!?/p>

  辛寧:你剛才多次提到,要堅持開放姿態,開展跨界合作。在此方面江汽已經有了一些成功經驗,可否分享下心得體會。

  項興初:跨界合作的時候要謹防迷失自己,要堅持自身的優勢與初心。有兩個難點要考慮:合作中能力掌握的邊界在哪里?能花多大的資源去掌握想要的能力?

  我在江汽內部多個場合提到,整車公司要在集成化上多下功夫,而不是把別人已經掌握得很好的東西替代掉。要尋找合作共同點,也要看到風險。今天認為還不錯的技術,可能再仔細研究下去,發現并不是一條明路。在這個過程中江汽集團要把集成技術放在第一位。另外,整車企業的重心是把用戶的偏好與核心訴求匹配好,提升產品體驗。對車的深入理解、完整的產業鏈和較強的制造能力是我們的優勢,要全力發揮。

  辛寧:江汽在生產制造方面的體系能力很強,從我的理解來看,未來這種體系能力將進一步延伸,跨界合作更重要的是建立新生態,在這方面傳統企業有優勢也有劣勢。另外,轉型更重要的是數字化,而數字化不是簡單的信息化問題,需要打通內外部所有接口環節,這就需要融合,因此企業原來的思路觀念、管理方式、體系嫁接,都會面臨一些考驗。

  項興初:如你所說,未來有較多不確定性。各級干部、技術人才、專業管理人才都要有“本領恐慌”。面臨產業變革,我們積累的能力和認知,有不少已經不適應新形勢了,要有極強的危機感加快學習。否則我們就不是被競爭對手打敗,而是被這個時代淘汰。

  前面提到了高質量黨建,核心是把政治優勢發揮出來,把人的能力素質和價值觀、精神面貌、觀念調整過來,更好地去適應未來,這是非常大的挑戰。

  辛寧:沒錯。未來的人才結構和人才布局對于企業適應環境變化和市場競爭非常重要。

  項興初:一方面,加大培訓力度。江汽是負責任的企業,多年來高度重視對員工的培訓?,F階段的重點是促進現有人才整體能力素質提升,掌握轉型發展需要的新技術、新業態、新理念、新能力。另一方面,加大引進優質社會人才。把一些新項目、業務單元,拿出來做試點示范。比如我們正圍繞變速器業務面向全國來選拔領軍人才。我經常說,現有領導干部要有更大的心胸和格局,深入理解貫徹總書記所說的“功成不必在我,功成必定有我”。要形成這樣一種格局和境界,去尋找各類英才,同時在激勵機制上創新突破。當然,改革不會是一帆風順的,它是一個利益和權力的調整,必然會帶來內部不同人不同的認識。但是,所有關心江汽的人,只要想著把江汽集團的事業搞上去,很多事都能想得通。

  辛寧:汽車產業發展太快,人才爭奪戰也很激烈。根據前一段時間產業發展經驗來看,一些“空降兵”來了以后,能夠真正適應企業環境的不多。同時,引入人才與原有人才在匹配上存在落差。企業需要提供人才施展拳腳的環境,人才需要適應企業文化,這個關系確實不好平衡。如果“一把手”意識到這個挑戰,可能還好辦;意識不到,盲目引進一個人,并把所有期望都加在這個人身上,往往就失敗了。

  你是國有車企集團里最年輕的“一把手”,履新后不僅推動領導層的觀念轉變,還在積極推動每位基層員工的轉型,我認為非常及時。

  項興初:還是需要漸進式的變革。雖然外部環境變化非???,但我們需要走穩走好?,F在的環境條件不允許我們一再試錯,要穩中求進。用兩句白話來說,“只要找到了,就不怕路遠”,“雖不怕路遠,但是要加快”。認準方向后,行動力要跟上,要更勤奮一些。

  內部組織變革的目的,是為了讓更廣泛的員工獲得實惠,最大限度地把積極性調動起來,堅持這個出發點,成功率就會大很多。比如,雖然我們與一些企業的薪酬待遇有差距,但我們會創造一個環境,搭建學習和發展的平臺,讓每個人在多方面獲得成長。

  “‘十四五’期間,中國品牌的市場占有率將持續提升,有望達到50%?!?/p>

  辛寧:衡量中國品牌是否向上的一個標準,就是市場份額。目前中國品牌的市場份額在41%左右,并呈現上升趨勢。你判斷,“十四五”期間,這個數據會呈現怎樣的變化?

  項興初:從功能汽車上來看,近年來中國品牌進步非常大,在新車質量方面與外資企業在中國生產的車型基本相當,但品牌力仍落后。但從智能化、新能源的角度來說,中國品牌有很大的崛起機會。國家政策的推動、互聯網產業的迅猛發展,以及基礎設施建設的巨大成就,將對中國汽車品牌成長發揮極大的助力。此外,消費者對中國品牌的認知與認可,在智能汽車領域得到了明顯提升,喜愛程度甚至高過了外資品牌。今年4月,上海國際車展就是個例子,中國品牌的關注度非常高。

  基于此,我判斷“十四五”期間,中國品牌的市場占有率將持續提升,有望達到50%。假以時日,就像手機行業與家電行業一樣,應該有中國汽車品牌成為世界級品牌,中國汽車企業成長為世界級企業。(編輯:孫煥玉)


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